Contexte opérationnel et principaux risques

Contexte opérationnel

Le gouvernement du Canada et le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG) reconnaissent que la prospérité future du Canada dépendra de la capacité des Canadiens d’exploiter les résultats des investissements dans la recherche et développement en sciences naturelles et en génie. Les innovations dans les technologies émergentes et perturbatrices dans les domaines tels que les technologies propres, l’analytique des données massives et l’intelligence artificielle créent le besoin de nouvelles compétences, idées et innovations.

Les principales parties prenantes du CRSNG sont les établissements postsecondaires du Canada, leur corps professoral, leurs étudiants et les entreprises canadiennes qui mènent et financent la R et D. Les universités, les écoles polytechniques et les collèges canadiens font face au défi que posent le nombre croissant d’inscriptions, le vieillissement du corps professoral, le manque de diversité parmi les membres du corps professoral et les étudiants en sciences et en génie et la croissance limitée des budgets de fonctionnement. En outre, ils doivent doter leurs étudiants diplômés des compétences recherchées par les employeurs. Les entreprises canadiennes peinent à investir dans la R et D et à devenir plus innovantes. La plupart des programmes du CRSNG sont axés sur la demande et sont touchés par les défis auxquels sont confrontées ses principales parties prenantes. Par exemple, le vieillissement du corps professoral ralentit l’embauche de jeunes chercheurs et de femmes au sein du corps professoral. La croissance potentielle des programmes de partenariats de recherche du CRSNG est compromise par la stagnation des investissements des entreprises dans la R et D.

En tant que petit organisme, le CRSNG pourrait avoir une capacité restreinte de réaffecter les ressources ou de les utiliser efficacement afin de répondre aux besoins opérationnels, aux attentes des parties prenantes et aux priorités du gouvernement. La gouvernance et la prise de décisions permettent au CRSNG de gérer le changement.

Principaux risques

Le CRSNG produit chaque année un Plan d’activités qui présente les principaux projets organisationnels et la planification qui s’y rattache, ainsi qu’un profil de risque organisationnel qui décrit les risques stratégiques et les activités d’atténuation des risques.

Pour déterminer les priorités organisationnelles du CRSNG et les principaux engagements connexes, les deux risques stratégiques suivants de 2018-2019 ont été pris en compte.

1. Gestion de l’infrastructure de l’information et des subventions : Le CRSNG est incapable de gérer le changement technologique et les pressions exercées sur les ressources. Plus précisément, il pourrait être incapable d’attribuer efficacement ses ressources limitées pour gérer les pressions internes et externes tout en élaborant un système commun de gestion des subventions qui pourrait avoir des retombées sur le cout, la complexité et la rapidité d’exécution de ses programmes.
2. Adaptation aux priorités changeantes : Le CRSNG est incapable de gérer les changements apportés aux politiques et aux programmes. Plus précisément, sa capacité de répondre aux priorités gouvernementales (c.-à-d. la réponse du gouvernement à l’Examen du soutien fédéral aux sciences et les nouvelles initiatives découlant du Plan pour l’innovation et les compétences) pourrait être limitée.

Le profil de risque organisationnel de 2018-2019 contient les principaux risques auxquels sont exposés le CRSNG et les projets organisationnels, une analyse de l’exposition aux risques, ainsi que la stratégie prévue pour chaque risque, qui a été examinée par la direction.

Principaux risques

Risques	Stratégie de réponse au risque et efficacité	Lien aux responsabilités essentielles du Ministère	Lien aux engagements de la lettre de mandat ou aux priorités pangouvernementales et ministérielles (s’il y a lieu)
1. Gestion de l’infrastructure de l’information et des subventions : Le CRSNG est incapable de gérer le changement technologique et les pressions exercées sur les ressources. Plus précisément, il pourrait être incapable d’attribuer efficacement ses ressources limitées pour gérer les pressions internes et externes tout en élaborant un système commun de gestion des subventions qui pourrait avoir des retombées sur le cout, la complexité et la rapidité d’exécution de ses programmes.	Le CRSNG, le CRSH et les IRSC ont travaillé ensemble pour remplacer leurs systèmes désuets et disparates de gestion des subventions par une solution commune. Les présidents des trois organismes subventionnaires ont officiellement approuvé la décision de procéder à la planification d’une solution de gestion des subventions des trois organismes (2018). Les activités visant à améliorer les services de gestion des données ont été intégrées à la stratégie de gestion des données des trois organismes, laquelle doit être mise en place au plus tard en septembre 2019, comme l’exige le Bureau du Conseil privé. Le Comité de gouvernance des données des deux organismes, qui a pour rôle de surveiller et d’harmoniser les pratiques visant la qualité et l’intégrité de la collecte, de la gestion et de l’utilisation des données, s’est penché sur les problèmes et les priorités de gestion des données, en ce qui concerne les données ouvertes, l’équité, la diversité et l’inclusion ainsi que la protection et la visualisation des données.	Financement de la recherche et de la formation en sciences naturelles et en génie
2. Adaptation aux priorités changeantes : Le CRSNG est incapable de gérer les changements apportés aux politiques et aux programmes. Plus précisément, sa capacité de répondre aux priorités gouvernementales (c.-à-d. la réponse du gouvernement à l’Examen du soutien fédéral aux sciences et les nouvelles initiatives découlant du Plan pour l’innovation et les compétences) pourrait être limitée.	Des mesures ont été prises pour accroitre et favoriser la coordination entre les organismes. Mentionnons, entre autres, la création du Comité de coordination de la recherche au Canada (CCRC) et plus particulièrement du Secrétariat du CCRC, l’affermissement des instances des trois organismes et des mécanismes de coordination, y compris la gouvernance de la haute direction ainsi que la mise sur pied du comité des vice-présidents directeurs pour effectuer le suivi des initiatives liées aux programmes des trois organismes; La DSAC examine les possibilités de mettre sur pied un bureau de gestion du portefeuille et de gestion du changement qui coordonnerait la gestion du changement pour les projets à l’échelle de l’organisme.	Financement de la recherche et de la formation en sciences naturelles et en génie	Lettre de mandat du ministre de l’Innovation, des Sciences et de l’Industrie Examiner les possibilités de renforcer la reconnaissance et le soutien de la recherche fondamentale pour appuyer les découvertes. Plan pour l’innovation et les compétences Appuyer la recherche de pointe au profit d’entreprises novatrices qui créent des emplois.