Évaluation des pratiques de gestion moderne

Préparé par:
BDO Dunwoody & Associés Ltée
Consultants en gestion
Le 2 juin 2003

Le présent document est à la fois une introduction et un sommaire de l'Évaluation des pratiques de gestion moderne du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada. Pour obtenir un exemplaire complet de ce document, veuillez communiquer avec:

Chantal Chauvet
Adjointe administrative
Bureau du directeur général
Direction des services administratifs communs
Tél.: (613) 995-3914
chantal.chauvet@nserc-crsng.gc.ca

Contenu

• Contexte
  • Aperçu de la modernisation de la fonction de contrôleur
• Aperçu du processus d'évaluation des capacités
  • À propos de l'évaluation des capacités
• Aperçu de l'outil de vérification des capacités
• Sommaire
• Thèmes clés
  • Thèmes
  • Occasions à saisir
• Sommaire de l'auto-évaluation des capacités de gestion
• Sommaire des points forts et des occasions à saisir
  • Leadership stratégique
  • Valeurs et éthique communes
  • Gestion du risque évoluée
  • Gens motivés
  • Responsabilisation distincte
  • Information sur le rendement intégrée
  • Gérance rigoureuse
• Liste des acronymes

Contexte

Aperçu de la modernisation de la fonction de contrôleur

La fonction de contrôleur moderne vise à assurer une saine gestion des ressources et la prise de décisions efficaces. Elle a pour but de fournir aux gestionnaires des informations financières et non financières intégrées, une méthode pertinente de gestion des risques, des systèmes de contrôle adéquats ainsi que des valeurs et principes éthiques communs.

Ayant pris naissance dans le Rapport du groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada (1997) qui décrit une vision pour moderniser la fonction de contrôleur, cette initiative est un des principaux éléments du cadre de gestion moderne présenté dans  Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et est en voie d'être mise en oeuvre dans tous les ministères et agences fédéraux.

La fonction de contrôleur traditionnelle était axée principalement sur l'information financière. La modernisation de la fonction de contrôleur prône la gérance efficace des ressources de tous types dans l'ensemble du gouvernement fédéral, en accordant une attention particulière à  Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Elle aspire à un travail plus judicieux pour obtenir de meilleurs résultats : décisions mieux informées, meilleures politiques publiques et prestation améliorée des services.

Un élément important de la modernisation reconnaît que les gestionnaires de programmes et les spécialistes de l'organisation doivent travailler en partenariat pour remplacer les règles et exigences complexes qui constituent une barrière à la souplesse par un ensemble de principes et de normes simples, qui seront bien communiqués et mis en oeuvre de façon appropriée.

Aperçu du processus d'évaluation des capacités

À propos de l'évaluation des capacités

La première étape de la modernisation de la fonction de contrôleur consiste à évaluer les pratiques de gestion de l'organisme par rapport à une norme commune. À cette fin, les ministères et organismes fédéraux, et les consultants qui travaillent pour eux, utilisent un outil d'auto-évaluation détaillé, « l'Évaluation des capacités de la fonction de contrôleur moderne ».

L'évaluation des capacités pour le CRSNG a été réalisée par BDO Dunwoody & Associés Ltée (BDO) et coordonnée par le Bureau d'intégration des pratiques de gestion (BIPG) de la DSAC, direction commune au CRSNG et au CRSH. L'évaluation des capacités a été menée entre janvier et avril 2003.

Par suite d'un examen de l'organigramme du CRSNG par BDO et après consultation du BIPG, on a conclu que l'évaluation des capacités serait réalisée au moyen de cinq entrevues individuelles et de deux groupes de discussion.

Étant donné la taille et la structure du CRSNG, tous les gestionnaires supérieurs et les directeurs ont participé à l'évaluation. Cette participation était essentielle car l'organisation ne compte qu'un seul spécialiste principal (soit un directeur) responsable de chaque fonction interne (p. ex., planification, finances, ressources humaines, communications).

Aperçu de l'outil de vérification des capacités

L'utilisation de l'outil de vérification des capacités durant l'évaluation vise les objectifs suivants:

• Évaluer les pratiques de modernisation de la fonction de contrôleur dans chaque organisation par rapport à une norme commune. Évaluer les pratiques de gestion actuelles par rapport aux pratiques exemplaires reconnues et aux principes décrits dans le Rapport du groupe de travail indépendant.
• Réunir tous les éléments du cadre de gestion. La vérification des capacités vise à intégrer tout l'éventail de capacités requises pour moderniser la fonction de contrôleur, dont le leadership, la planification opérationnelle, la gestion du risque, la gestion du rendement, les systèmes de contrôle et la gestion par objectifs.
• Faire la comparaison avec les pratiques exemplaires. La vérification des capacités repose sur les pratiques exemplaires d'autres organismes importants et permet ainsi aux organisations d'évaluer où elles se situent par rapport à eux.
• Donner aux clients externes et aux intervenants la garantie de la qualité de la fonction de contrôleur moderne au sein de l'organisation. La vérification des capacités devrait aider à préciser aux clients externes et aux intervenants (p. ex., organismes centraux, parlementaires) les pratiques de gestion actuellement en place et leur donner en quelque sorte l'assurance que le cadre de gestion global est solide.
• Être axée sur l'avenir. L'outil met l'accent sur les capacités requises pour répondre aux nouvelles demandes des clients et s'adapter à l'évolution de l'environnement.

Sommaire

Thèmes clés

Thèmes

Plusieurs thèmes de la réforme de la gestion moderne sont particulièrement pertinents aux activités du CRSNG – des thèmes qui nous interpellent – et sont présentés dans cette section. On trouve de plus amples détails dans les autres sections du présent rapport.

Le recours aux partenariats et l'étroite collaboration avec les clients et les partenaires font partie des structures et des processus du CRSNG depuis sa création. L'existence du Conseil composé de 22 membres, qui fait office de conseil d'administration du CRSNG, assure la participation des partenaires et clients à la gestion stratégique du Conseil et à la répartition des ressources. Le CRSNG a pour vocation d'appuyer la recherche et la formation en recherche, et la façon dont ces activités sont menées évolue constamment. Le CRSNG est donc tenu d'adapter ses programmes et ses ententes de financement pour tenir compte de ces changements et y donner suite.

En raison de la nature des activités du CRSNG et des attentes accrues du Parlement et du public concernant l'intégrité et l'optimisation des deniers publics, les principes concernant les valeurs, l'éthique et la gestion du risque, qui, depuis la création du CRSNG, régissent sa façon de procéder, doivent être régulièrement examinés et mis à jour. Au cours des dernières années, grâce à un large éventail de mécanismes, le CRSNG a grandement accru le degré de formalité des lignes directrices, des processus et des contrôles qui régissent ces questions.

Les principes et pratiques dont on fait la promotion sous le thème « Gens motivés » sont tous très pertinents pour la stratégie d'Employeur de choix du CRSNG. Satisfaire les besoins des gestionnaires en matière de formation dans le domaine des compétences en gestion moderne, veiller à la satisfaction des employés et apprécier leurs contributions, prendre des mesures pour que la charge de travail demeure raisonnable – voilà les domaines dans lesquels le CRSNG a pris des mesures notables, en particulier au cours des deux dernières années. Ces questions sont particulièrement pertinentes pour le CRSNG en raison de sa petite taille et des vulnérabilités que cela occasionne en ce qui a trait au maintien en poste des spécialistes et à la relève.

La relation entre les gestionnaires de programme et les spécialistes fonctionnels a beaucoup évolué depuis le milieu des années 1990. La création de la DSAC a joué un rôle important dans cette évolution, car les deux organisations ont maintenant accès à une capacité et à un savoir-faire bien plus grands auxquels elles peuvent faire appel pour obtenir des avis stratégiques, un leadership ou de l'innovation.

Occasions à saisir

La présente section porte sur trois domaines d'amélioration mentionnés dans divers volets de l'évaluation des capacités de gestion moderne. Les sections suivantes du rapport donnent de plus amples renseignements sur ces possibilités d'amélioration.

La première a trait à la formation. Dans le sondage de 2001, les employés lui avaient accordé la priorité et elle a encore été citée à plusieurs reprises durant cette auto-évaluation. La formation sur les compétences en gestion moderne, l'analyse des lacunes au niveau des compétences et la planification de la carrière et de la relève sont des éléments à renforcer. Le CRSNG compte maintenant une équipe de trois personnes qui analyse les besoins en formation et établit des plans d'apprentissage.

La mise en commun des connaissances, de l'expérience, des leçons apprises et des pratiques exemplaires entre les divisions constitue une autre amélioration mentionnée sous divers éléments. Bien qu'il existe certains mécanismes pour promouvoir la communication entre les divisions, il faut en faire davantage.

Même si le CRSNG est doté de solides méthodes pour la planification stratégique et l'établissement des priorités, il faut apporter des améliorations pour mieux intégrer les orientations stratégiques dans les plans d'activité, les objectifs de rendement et l'allocation des ressources opérationnelles.

Sommaire des points forts et des occasions à saisir

Leadership stratégique

Contexte pour le CRSNG

Au cours des dernières années au CRSNG, de nombreuses initiatives et priorités ont été en grande partie conformes aux concepts de la gestion moderne. Cependant, elles n'étaient pas axées sur le programme de modernisation de la fonction de contrôleur du gouvernement et n'utilisaient pas le langage de la réforme de la fonction de contrôleur moderne. Mentionnons par exemple la stratégie d'Employeur de choix du CRSNG, le projet Alléger le fardeau et le Projet des Affaires électroniques ainsi que l'adoption de la philosophie « Investir dans les gens, la découverte et l'innovation », laquelle était la planification stratégique et l'établissement de rapports intégrés. Le projet Alléger le fardeau et le Projet des affaires électroniques ont tous deux été conçus en vue d'examiner et d'améliorer les mécanismes de prestation de services. D'importants efforts et des ressources considérables ont été consacrés à ces initiatives.

Il convient de souligner d'emblée deux caractéristiques du CRSNG car elles influent sur nombre des thèmes abordés dans le cadre de l'évaluation. La première est l'évaluation par les pairs. Cette pratique, qui consiste à fonder toutes les décisions concernant l'octroi de subventions ou de bourses sur les résultats d'une évaluation approfondie de propositions détaillées par des spécialistes en la matière, est essentielle aux valeurs du CRSNG, à la gestion du risque, à la gestion publique, à la reddition de comptes et à la présentation de rapports sur le rendement.

La deuxième caractéristique a trait à la longue tradition de liens très solides entretenus avec les clients et les partenaires. La participation des clients, des partenaires et des intervenants fait partie intégrante des structures et des processus du CRSNG. Depuis la composition du Conseil, des comités permanents et des comités d'évaluation par les pairs jusqu'au rôle des universités dans la gestion des octrois et des systèmes de contrôle, les partenaires et les clients font partie intégrante de la planification stratégique, de l'allocation des ressources, de l'amélioration des processus et de la surveillance du rendement.

Le CRSNG doit, d'une part, arriver à assurer un leadership et à innover dans ses programmes afin de satisfaire les besoins des clients, et, d'autre part, veiller à ce que ses activités respectent les priorités et les orientations du gouvernement.

Points forts

Les points forts du CRSNG sous ce thème sont les suivants:

• la relation étroite entre les gestionnaires de programme et les autorités fonctionnelles;
• la gestion des ressources financières, en particulier des budgets des programmes;
• la gestion des relations avec les partenaires et les clients.

La haute direction des Finances, des Ressources humaines, etc. fait partie de l'équipe de gestion et a une grande influence sur la prise de décisions et l'établissement des priorités et des politiques. Un grand nombre de projets d'envergure ont été dirigés par des cadres supérieurs de ces divisions. L'élaboration d'un protocole d'entente entre le CRSNG, le CRSH et les IRSC, d'une part, et les universités canadiennes, d'autre part, a été dirigée par du personnel supérieur du Secrétariat du Conseil et des Finances. Ce protocole d'entente régit plusieurs aspects du partenariat entre les organismes subventionnaires et les universités en ce qui concerne la gestion des subventions : gestion financière, étude déontologique de la recherche sur des sujets humains ou des animaux, intégrité en recherche, évaluation environnementale, etc. Par ailleurs, la Division des ressources humaines dirige un projet de réforme de la classification en vue de la conversion de tous les postes à un nouveau système de classification des emplois, lequel sera conforme aux exigences de la Commission des droits de la personne.

Sur le plan de la gestion des ressources, le CRSNG est doté de solides systèmes pour gérer l'allocation des ressources financières. L'allocation des budgets aux programmes est examinée chaque année par le Conseil, qui tient compte des priorités stratégiques ainsi que des nouveaux besoins et possibilités. Un plan opérationnel triennal est élaboré, et les budgets des programmes sont approuvés chaque année. D'importantes réaffectations ont eu lieu au cours des dernières années, par exemple, des sommes importantes supplémentaires ont été allouées pour les nouveaux chercheurs et pour formation du personnel hautement qualifié, tandis que les ressources octroyées pour les outils et les instruments de recherche ont diminué. Dans les programmes, les fonds sont également réaffectés entre les disciplines ou en fonction des domaines stratégiques recensés.

Enfin, les relations avec les partenaires, les intervenants et les clients font partie intégrante de toutes les activités du CRSNG, et chacun y participe quotidiennement. Ces liens sont facilités par le fait que les intervenants, les partenaires et les clients sont souvent les mêmes personnes! Les programmes du CRSNG ne peuvent être offerts que s'il existe une étroite collaboration entre le CRSNG et les universités canadiennes. La participation des chercheurs partenaires et clients à l'évaluation par les pairs des demandes est vitale pour l'organisation. L'interaction avec les administrateurs et les chercheurs des universités est fréquente et prend plusieurs formes, depuis le dialogue informel pour régler des cas particuliers jusqu'à des réunions officielles avec des associations, en passant par des échanges de personnel et des visites pour recueillir des commentaires sur les besoins et les priorités et la rétroaction sur l'exécution des programmes ou encore surveiller les octrois et l'efficacité des systèmes de contrôle.

La création de la DSAC a présenté de nombreux avantages pour le CRSNG et le CRSH. L'harmonisation des processus et procédures et la communication des pratiques exemplaires a eu d'importantes retombées positives pour les Conseils et leurs clients.

Occasions à saisir

Bien que de nombreux éléments soient en place au niveau de la planification des programmes et des activités, le CRSNG devrait mieux intégrer son processus de planification et améliorer les liens entre la planification stratégique, la planification opérationnelle, l'allocation des ressources et l'évaluation du rendement et des résultats.

Il est nécessaire de faire participer systématiquement les spécialistes au début des initiatives pour assurer que toutes les répercussions de ces initiatives sur la gestion et les ressources sont bien comprises et prises en compte dès le début.

Un thème qui est revenu souvent dans cette évaluation des capacités est celui de la nécessité de mieux échanger les connaissances, les pratiques exemplaires, les leçons apprises, l'information sur les clients, etc. au sein du Conseil.

Valeurs et éthique communes

Contexte pour le CRSNG

Les valeurs et l'éthique sont des aspects importants des activités du CRSNG à trois niveaux. Tout d'abord, des règles claires sont requises pour garantir l'éthique et l'intégrité de la recherche financée par le CRSNG. Celles-ci régissent l'utilisation de sujets humains, d'animaux et de substances dangereuses dans la recherche, et le possible effet environnemental de la recherche. Le CRSNG est doté de processus clairs pour déceler les violations possibles de l'intégrité, l'utilisation abusive des fonds ou les conflits d'intérêts et y donner suite.

Deuxièmement, les personnes participant aux processus d'évaluation des demandes par les pairs et de formulation de recommandations visant les octrois ne doivent pas être en situation de conflits d'intérêts, qu'elles soient perçues ou réelles. Les recommandations doivent également être objectives et non discriminatoires et ne pas contrevenir à la Loi sur les langues officielles ou à la Loi sur les droits de la personne.

Enfin, en tant que gardien des processus de sélection et de surveillance des octrois, le personnel doit être conscient et informé des valeurs et de l'éthique, qui doivent transparaître dans leur travail et leurs interactions avec les clients et les partenaires.

Points forts

En ce qui a trait au premier point, les processus du CRSNG sont assortis de règles et de contrôles clairs. Il faut obtenir des certifications concernant les soins aux animaux, l'approbation des protocoles de recherche portant sur des sujets humains et la manipulation de substances dangereuses, avant que les fonds ne soient déboursés. Un processus officiel est également en place pour enquêter sur les violations possibles de l'intégrité portées à l'attention du CRSNG. Le Secrétariat du Conseil gère ce processus, qui relève officiellement du Bureau du Conseil. La création du Secrétariat des trois Conseils en éthique de la recherche assure que le CRSNG demeure à l'avant-plan de l'élaboration de politiques dans ce domaine.

Quiconque devient membre d'un comité permanent du CRSNG ou participe à l'évaluation par les pairs des demandes est informé du Code d'éthique professionnelle régissant la conduite du CRSNG ainsi que des lignes directrices sur les conflits d'intérêts qui s'appliquent aux activités auxquelles cette personne participe, et elle est tenue de confirmer par écrit son engagement à les respecter. Les administrateurs de programme et d'autres employés reçoivent une formation sur ces règles et lignes directrices et jouent un rôle précis pour assurer leur respect.

Enfin, le CRSNG vient d'adopter un énoncé de valeurs formulé par les employés qui reprend les valeurs principales de l'organisation en ce qui a trait à la conduite de ses activités et au milieu de travail au CRSNG. Des employés de tous les échelons ont participé à l'élaboration de nombreuses politiques sur les ressources humaines qui reflètent les valeurs du CRSNG. D'après le sondage auprès des employés mené en 2001, les employés classaient le CRSNG au-dessus de la norme pour les employeurs de choix en ce qui a trait aux valeurs organisationnelles et aux comportements.

Occasions à saisir

La forte tradition de valeurs et d'éthique communes doit être maintenue au CRSNG. On n'y parviendra que grâce à l'encadrement, au mentorat et au partage des expériences. L'importance des valeurs et de l'éthique doit être soulignée lorsque de nouveaux employés entrent au service du Conseil; le programme d'orientation des nouveaux employés doit comporter un volet étoffé à ce sujet.

Gestion du risque évoluée

Contexte pour le CRSNG

En ce qui concerne les principaux aspects des activités du CRSNG, c'est-à-dire l'octroi de subventions et de bourses, les risques sont réduits de deux façons. Tout d'abord, le processus d'évaluation par les pairs garantit que seule est financée la recherche excellente, offrant clairement des possibilités de faire progresser les connaissances ou leur application, et qui a été examinée de près pour vérifier la validité de l'approche ou de la méthode employée. Ensuite, les fonds sont alloués aux universités canadiennes, qui en assurent la gestion, selon des règles strictes, et leur utilisation est contrôlée. Les fonds servent à offrir une aide financière aux étudiants et aux assistants à la recherche, à acheter des fournitures et du matériel de recherche, etc.

Bien que la recherche soit en soi une activité risquée, les objectifs du CRSNG, qui sont de renforcer la capacité de recherche et de former des personnes hautement qualifiées, sont atteints lorsque les gens

effectuent de la recherche; les incidences négatives sont peu importantes si, à l'occasion, un projet de recherche échoue.

Le CRSNG dispose de peu de biens corporels (principalement du mobilier et du matériel informatique) et court donc peu de risques sur ce plan. Certains risques planent cependant sur la sécurité; à quelques occasions, le personnel a été menacé par des chercheurs furieux de n'avoir pas réussi à obtenir une subvention. L'interruption des activités ou la panne de systèmes importants présentent également des risques.

Les risques susceptibles de toucher le plus la réalisation du mandat du CRSNG ont trait aux chercheurs qui ont de bonnes idées, mais n'ont pas la possibilité de les exploiter ou de donner leur pleine mesure en raison d'un manque de fonds. À l'interne, en raison de la petite taille de l'organisation, il existe des risques liés au maintien en fonction des spécialistes et à la planification de la relève.

Points forts

On a relevé les risques internes et on s'en est inspiré pour établir les priorités du plan de vérification interne.

De solides contrôles (financiers et non financiers) sont intégrés aux systèmes et processus du CRSNG. Ils font l'objet d'une surveillance régulière et sont modifiés au besoin.

Le CRSNG compte un spécialiste de la sécurité; des politiques et procédures sont en place pour protéger le personnel et les biens. Pour les systèmes d'information, des plans de redémarrage et de reprise des activités sont en place.

Occasions à saisir

Il faudrait terminer les plans visant à donner suite aux résultats des récentes vérifications menées dans les domaines de la gestion de l'information, de la sécurité et de la reprise des activités.

La formation en gestion du risque pourrait être améliorée. L'identification des risques et les mesures d'atténuation du risque doivent être mieux intégrées à la planification et à la gestion des projets internes d'envergure.

Gens motivés

Contexte pour le CRSNG

Quatre-vingt-quinze pour cent (95 %) du budget du CRSNG va aux chercheurs et aux étudiants. La réussite du CRSNG dépend donc en grande partie de la motivation de ces personnes et du milieu de la recherche dans lequel elles évoluent. Au cours des dernières années, plusieurs initiatives (programme de Chaires de recherche du Canada, Bourses d'études supérieures du Canada, financement des coûts indirects de la recherche, création de la Fondation canadienne pour l'innovation, etc.) ont clairement démontré que le gouvernement fédéral établit un lien entre la prospérité future et les investissements dans la recherche. Parallèlement, le CRSNG a vu son budget fortement augmenter. Tout cela a grandement contribué à rehausser le moral du milieu de la recherche et à maintenir en poste et à attirer des personnes hautement qualifiées. Ce climat sain dépend également fortement du sentiment continu des chercheurs que le CRSNG comprend leurs besoins et se dote des bonnes politiques pour promouvoir et appuyer la recherche.

À l'interne, le CRSNG est une petite organisation comptant moins de 300 employés à temps plein. Les employés du Conseil constituent son principal atout. Les problèmes de charge de travail mentionnés dans le sondage mené en 2001 auprès des employés ont été réglés ou sont en voie de l'être. Toutefois, le temps prévu pour la formation et le perfectionnement est limité. Les gestionnaires accordent beaucoup d'attention à leurs responsabilités concernant les programmes ou à leurs responsabilités fonctionnelles, et le perfectionnement en gestion a tendance à être relégué au deuxième plan.

Le CRSNG est un employeur distinct non syndiqué, ce qui limite la mobilité du personnel au sein de la fonction publique mais donne à l'organisation beaucoup de latitude. Le CRSNG a son propre train de politiques sur les ressources humaines qui ont été élaborées avec la participation des employés.

Créé il y a plusieurs années, le Comité consultatif des relations de travail (CCRT) se veut une tribune de discussion entre les employés et la direction. Composé de représentants élus de chaque groupe d'employés, le Comité a participé de près à l'élaboration des politiques sur les ressources humaines et aux décisions concernant le milieu de travail du CRSNG.

Points forts

L'engagement du personnel à l'égard des objectifs de l'organisation et la relation profondément satisfaisante de respect mutuel et d'appréciation qu'entretiennent le personnel et le milieu de la recherche constituent un important point fort du CRSNG.

Plusieurs mesures ont été adoptées au fil des ans pour aider le personnel à concilier vie personnelle et vie professionnelle, faciliter les communications internes, favoriser le perfectionnement des employés, assurer aux employés une participation aux décisions les touchant eux ou leur travail et reconnaître les contributions des employés.

Même si les résultats du vaste sondage mené auprès des employés il y a deux ans étaient généralement positifs, le CRSNG a adopté un plan d'action détaillé visant à régler les questions soulevées. La création du poste de vice-président directeur, assumant des responsabilités spéciales liées aux questions touchant les employés, l'embauche de deux agents de formation et la mise sur pied d'une équipe qui se consacre à la formation à la Division des ressources humaines constituent des preuves tangibles de la priorité qu'accorde la direction au perfectionnement et au bien-être des employés.

Occasions à saisir

Bien que la situation concernant la charge de travail se soit améliorée, le manque de temps pour la formation demeure un problème et le CRSNG doit en faire davantage pour cerner et satisfaire les besoins en formation et assurer la relève des cadres.

Il faut accroître l'échange des pratiques exemplaires et de l'expérience entre les divisions. Par ailleurs, l'incidence des nouvelles initiatives sur les employés de toutes les divisions doit être mieux évaluée dès le départ.

Il faudrait élaborer des initiatives qui réduisent la vulnérabilité du CRSNG relativement au savoir-faire dans certaines fonctions. Par exemple, on pourrait trouver des possibilités d'améliorer le savoir-faire dans diverses fonctions, comme l'évaluation, la vérification, l'élaboration de mémoires au Cabinet, etc. en dehors de l'unité responsable de ces fonctions. Par ailleurs, il faudrait trouver des moyens de créer un bassin de personnes capables non seulement d'innover pour satisfaire les besoins d'aujourd'hui mais aussi de prévoir les besoins de demain.

Responsabilisation distincte

Contexte pour le CRSNG

Comme on l'a déjà mentionné, en raison de la petite taille du CRSNG, tous les employés de l'organisation se connaissent et travaillent en étroite collaboration. Par ailleurs, les spécialistes fonctionnels doivent également bien connaître tout l'éventail de questions au sein de leur fonction et souvent, les gestionnaires sont appelés à participer à des projets spécialisés et doivent donc avoir une connaissance de base de chaque fonction de l'organisation.

Tous les gestionnaires ont un centre de responsabilité; ils doivent préparer un budget et gérer les ressources humaines et financières de leur centre tout au long de l'année. Les gestionnaires doivent rendre compte des écarts.

La structure organisationnelle met l'accent sur le travail d'équipe. Souvent, une seule personne possède certaines connaissances spécialisées; ainsi, de nombreux employés doivent pouvoir remplacer temporairement un collègue absent, ce qui constitue une part importante de leurs responsabilités. Une gestion matricielle est en place dans certaines divisions, et la plupart des gestionnaires assument à la fois des responsabilités hiérarchiques et une responsabilité première concernant certains aspects de l'élaboration des politiques ou des projets spéciaux. À nouveau, en raison de la petite taille du CRSNG, il y existe peu de chevauchement des tâches et les rôles et responsabilités sont bien définis.

La rémunération au rendement existe pour les EX et certains employés professionnels supérieurs. Bien que l'organisation n'utilisent pas d'objectifs de rendement, le rendement de ces employés est évalué par rapport aux plans de travail, qu'ils ont formulé. Ceux-ci énoncent à la fois des objectifs opérationnels courants et des objectifs clés pour des responsabilités ou des projets spéciaux.

Points forts

Le CRSNG excelle en ce qui a trait à la communication de l'information financière. Outre la satisfaction continue de toutes les exigences, la mise en place de la Stratégie d'information financière (SIF) et des principes comptables généralement reconnus (PCGR) et le remaniement des états financiers ont été cités en tant que pratiques exemplaires par le Conseil du Trésor.

Le CRSNG prépare également régulièrement des rapports destinés à ses clients et intervenants. Le document Faits et chiffres fait état une fois l'an des résultats des concours et de diverses statistiques concernant les subventions et bourses. Les tendances sur 10 ans sont analysées et les résultats sont présentés par université, domaine de recherche, discipline, etc. La recherche : une question d'affaires est un recueil des entreprises canadiennes qui ont été créées afin de commercialiser les percées de la recherche et les technologies mises au point dans les universités avec l'aide du CRSNG. Il renferme de l'information sur la taille de l'entreprise, ses produits, ses marchés, etc.

Occasions à saisir

Il est nécessaire de mieux définir les rôles et responsabilités dans les grands projets internes qui font appel à plusieurs divisions. Cet aspect va de pair avec les observations selon lesquelles la communication latérale doit être renforcée, que les spécialistes doivent être mis à contribution de manière plus systématique au début des nouveaux projets et que l'incidence des projets internes ou des nouvelles initiatives sur les ressources humaines doit être mieux planifiée.

En adoptant une approche plus uniforme et mieux structurée, le CRSNG pourrait également améliorer le processus d'établissement d'objectifs de rendement et d'évaluation du rendement des gestionnaires.

Information sur le rendement intégrée

Contexte pour le CRSNG

Mesurer le rendement des activités du CRSNG revient à évaluer les résultats et les incidences de la recherche et de la formation en recherche. Il s'agit d'un domaine de recherche très actif en soi. Le CRSNG s'efforce de rester à la fine pointe des progrès dans ce domaine et a établi des indicateurs de rendement pour ses programmes qui emploient les méthodes et concepts les plus récents. Cependant, d'importants défis demeurent puisque les résultats et les incidences de la recherche et de la formation mettent du temps à se faire sentir et, en général, ils ne le font pas de manière qu'on puisse les associer facilement à l'investissement initial.

Le rendement de projets ou programmes de recherche particuliers est surveillé annuellement relativement à l'utilisation des fonds. L'avancement des grands projets ou des subventions importantes est surveillé régulièrement. Pour les programmes financés en partenariat avec d'autres organisations, le rendement des partenaires fait également l'objet d'une surveillance. Des mesures correctives sont prises au besoin.

Le Système d'information sur la gestion des subventions et bourses (SIGSB) du CRSNG est bien intégré et relié aux systèmes financiers. Il permet la surveillance de divers aspects de la demande des programmes et des résultats qui sont ensuite utilisés pour prendre des décisions concernant les budgets des programmes par exemple. Le SIGSB permet également la communication intégrée de l'information sur le rendement et des résultats pour tous les programmes.

Les accords de service prennent pour la plupart la forme d'une information claire et bien diffusée sur l'admissibilité, les exigences pour présenter des demandes, les critères de sélection, les méthodes d'examen et le moment et le type de décisions. Ils ont été élaborés avec la participation des clients. L'information sur les responsabilités du personnel peut être consultée sur le Web et les utilisateurs des services en ligne peuvent appeler une ligne de dépannage.

À l'interne, des normes de service sont en place, par exemple pour les services aux utilisateurs de l'informatique et la traduction. Certains aspects des activités, comme la réponse des examinateurs et le délai de traitement des demandes, sont surveillés. La structure comptable est telle que l'information sur les coûts ou les dépenses peut être obtenue par activité et calculée pour l'ensemble du CRSNG.

L'information financière du budget de fonctionnement et du budget de subventions, laquelle est exacte, est disponible en ligne en temps opportun.

Points forst

Les points forts du CRSNG sous ce thème sont:

• la mesure de la satisfaction des clients;
• l'information d'évaluation.

Comme on l'a déjà mentionné, le CRSNG entretient continuellement des liens étroits avec ses clients et a recours à un large éventail de méthodes et de tribunes, officielles et informelles, pour recueillir régulièrement de l'information sur la satisfaction des clients. Les clients participent à la planification stratégique et opérationnelle ainsi qu'à l'amélioration des procédés. Un processus d'appel officiel est en place pour les décisions à l'égard des demandes de subventions et de bourses.

Les activités d'évaluation des programmes se sont intensifiées au cours des dernières années, et le CRSNG a augmenté le nombre d'employés de la division. Les méthodes employées pour évaluer les programmes sont variées et d'avant-garde. Mentionnons entre autres méthodes les analyses bibliométriques et l'analyse comparative internationale. Les résultats des évaluations des programmes ont servi à apporter d'importants changements à l'orientation des programmes et aux processus de prestation. Les études d'évaluation sont menées sous la direction du Comité d'évaluation des programmes (CEP), comité permanent relevant du Conseil, qui est composé de spécialistes de l'évaluation, de clients et d'intervenants.

Occasions à saisir

Le CRSNG devrait renforcer les liens entre la planification, l'information sur le rendement et l'évaluation des programmes. Il existe actuellement quelques effets de rétroaction entre ces fonctions mais ceux-ci pourraient être renforcés et mieux intégrés aux cycles de planification.

Par ailleurs, l'information sur le rendement des processus internes devrait être recueillie de manière plus régulière et comparée aux normes de service et aux accords de service. Les gestionnaires pourraient examiner les avantages que procurerait peut-être l'utilisation d'une plus grande quantité d'information sur le rendement pour la prise de décisions. Il faudrait peut-être alors rendre les systèmes actuels plus conviviaux et mieux intégrés.

Enfin, pour conserver ses points forts dans le domaine de la gestion des relations avec les clients, le CRSNG devrait regrouper et intégrer les méthodes employées pour recueillir l'information sur la satisfaction des clients.

Gérance rigoureuse

Contexte pour le CRSNG

Le contexte de la gérance pour le CRSNG en est un où il faut parvenir à un juste équilibre entre, d'une part, l'allocation et la justification adéquates des fonds et, d'autre part, la prise de risques mesurés pour renforcer la capacité et stimuler la recherche d'avant-garde.

Pour le premier point, des processus et des contrôles clairs sont en place en vue d'assurer que la recherche est menée en conformité avec toutes les règles applicables (éthique, soins des animaux, évaluation des effets environnementaux, etc.) et que les fonds sont utilisés aux fins prévues et gérés comme il se doit. Pour le deuxième point, les règles, et la façon dont elles sont appliquées, doivent offrir une certaine souplesse pour tenir compte du caractère imprévisible de la recherche.

Le Conseil exploite ses programmes dans des cadres clairs et officiellement documentés qui sont bien connus et compris des clients et du personnel. De nouveaux outils, comme les aides à la décision pour l'évaluation par les pairs, sont examinés et mis en commun. Les méthodes administratives sont réexaminées régulièrement; pour les programmes de plus grande envergure, des améliorations aux méthodes administratives sont structurées et apportées après chaque cycle avec la participation des clients et d'autres utilisateurs.

À l'interne, le CRSNG a donné suite à tous les récents changements et exigences dans ce domaine (SIF, PCGR, gestion du cycle de vie du matériel, vérification interne, Cadre de responsabilisation et de gestion axée sur les résultats [CRGR], etc.).

Points forts

Les points forts du CRSNG dans ce domaine sont les suivants:

• pratiques comptables;
• vérification interne.

Le Conseil du Trésor a fait l'éloge de la présentation des états financiers du CRSNG en vertu de la SIF et de l'adoption de la SIF et des PCGR au CRSNG et les a citées comme pratiques exemplaires. Il a également fait l'éloge des cadres et des plans de vérification interne.

Les gestionnaires comprennent les pratiques comptables et ont adopté les cadres et pratiques élaborés pour eux par la Division des finances. L'information financière est exacte, surveillée de près et utilisée couramment pour la planification et la prise de décisions.

Bien que le CRSNG ne compte qu'une seule personne experte en vérification interne, on a jeté des bases très solides pour les pratiques du CRSNG dans ce domaine, et les gestionnaires de toutes les divisions ont participé à la mise en évidence des risques et à l'établissement des priorités des activités de vérification.

Occasions à saisir

Les principales occasions à saisir dans ce domaine ont trait à un plus grand échange des connaissances et des pratiques exemplaires.

À l'externe, un volet important du Projet des affaires électroniques du CRSNG vise à doter les chercheurs de meilleurs outils électroniques facilitant les communications et la collaboration. Les activités de sensibilisation visant à renforcer les liens entre le CRSNG, les universités et les intervenants, comme les parlementaires, sont également en voie d'être intensifiées.

À l'interne, on peut également améliorer la communication des pratiques exemplaires et des expériences tant entre les divisions qu'aux nouveaux employés. Il faudrait offrir aux employés des possibilités supplémentaires de participer aux échanges avec d'autres organisations, d'élargir leurs connaissances et de demeurer au fait des percées de la recherche.